Decyzyjność i adaptacja

Fakty dotyczące tych zajść są już znane, przynajmniej w tej sferze, która dotyczy działań policyjnych. Zarzuty dotyczące biernej postawy i spóźnionej reakcji na sytuację jaka wytworzyła się na gdyńskiej plaży, i która zakończyła się ostatecznie rozruchami, częściowo potwierdziła już sama Policja. Komendant Główny Policji nakazał w poniedziałek odwołanie ze stanowiska funkcjonariusza, który dowodził wówczas działaniami (był to Zastępca Komendanta Miejskiego Policji w Gdyni. Trzeba przy tym pamiętać, że do tych zajść doszło przy okazji meczu piłki nożnej, a zabezpieczenie tego typu imprez jest tak często wykonywanym przez Policję zadaniem, że trudno traktować je jako szczególne wyzwanie.

Niestety, sytuacja ta okazała się jednak wyzwaniem. Nie rozwijała się dynamicznie, potencjalne zagrożenie było widoczne przez kilka godzin. Większe siły policyjne zareagowały dopiero gdy sytuacja przybrała bardzo niekorzystny obrót. Charakterystyczne jest, że na razie obserwować można swoisty ciąg przerzucania się winą. Po stronie Policji są szybkie decyzje personalne. Jednocześnie władze samorządowe, którym podlega Straż Miejska, umywają ręce i przerzucają całkowity ciężar odpowiedzialności na Policję. Znamienne jest to, że od początku swojego istnienia formacje samorządowe w coraz większym stopniu chciałyby uzyskać – i uzyskują – cześć uprawnień Policji, ale w przypadku wydarzeń w Gdyni, nadzwyczajnej aktywności tej formacji nie było widać. Warto przypomnieć że do jej ustawowych zadań należy między innymi „ochrona spokoju i porządku w miejscach publicznych”.

System bezpieczeństwa państwa, tak jak jego cześć jaką jest Policja i jej aparat dowodzenia ma reagować na całe spektrum zagrożeń. Od przestępczości pospolitej po zamachy terrorystyczne. Trzeba pamiętać przy tym, że zasadnicze decyzje podejmują w tych przypadkach ci sami funkcjonariusze, ulokowani na określonych stanowiskach kierowniczych, zmieniają się jedynie wykorzystywane siły i środki.

Widząc problemy jakie najwyraźniej zaszły w procesie podejmowania decyzji, podczas zajść na gdyńskiej plaży, nie można nie zadać pytania, jak sytuacja wyglądałaby w przypadku innego, gorszego scenariusza. Nietrudno wyobrazić sobie inny przypadek niż mecz piłki nożnej, którego termin i okoliczności znane są z dużym wyprzedzeniem. Sytuacja kryzysowa, w rodzaju ataku „aktywnego strzelca”lub sytuacji zakładniczej jest dostatecznie dużym wyzwaniem dla każdego systemu bezpieczeństwa i każdej formacji policyjnej, by bezlitośnie obnażyć każdą słabość w procesie reagowania i dowodzenia.

Co więcej, problemy z podejmowaniem decyzji w polskich służbach mają szerszy wymiar. Nie dotyczą tylko działań sił prewencji, czy sytuacji w których do działań włączane są jednostki antyterrorystyczne. Wyraźne problemy sprawia także prowadzenie złożonych spraw kryminalnych, i czasami doprowadza to do spektakularnych klęsk Policji i prokuratury.

Zamach terrorystyczny na duża skalę, czy to w formie zamachu bombowego, sytuacji zakładniczej, czy jeszcze innego zdarzenia (na przykład „ataku fedainów”) od dawna jest jednym z najczarniejszych scenariuszy jakie mogą spotkać polskie służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo państwa. Wiąże się to nie tylko z ciężarem gatunkowym takiego kryzysu, zwłaszcza gdy w grę wchodziłyby czynniki natury politycznej, ale także ilością zaangażowanych służb.

Już ten drugi element, pozornie oczywisty, jest problematyczny. Łatwo jest przedstawić płynne współdziałanie sił podczas ćwiczeń czy pokazów. Jednak w sytuacji realnego zagrożenia, gdzie w grę wchodzi odpowiedzialność poszczególnych decydentów, gdzie każda ich decyzja będzie i tak mniej lub bardziej skrupulatnie oceniana post factum przez przełożonych, organy kontrolne, wreszcie media, może się okazać że obawa przed porażką i odpowiedzialnością za nią, sprawi ze decyzje będą spóźnione i reakcja będzie zbyt bierna, lub przeciwnie – przesadzona, nadmierna i przedwczesna. W przypadku Polski, takim zachowaniom sprzyja to, że po różnego rodzaju porażkach i tragediach, szuka się najczęściej nie przyczyny, ale winnych.

Obawa przed odpowiedzialnością karną i dyscyplinarną jest tylko jednym z powodów takich zachowań. Drugim jest obawa przed zmianą utartego sposobu działania czy zachowań. Zmieniające się zagrożenia czy warunki wymuszają adaptację. Wydaje się to oczywiste, cztery miliardy lat ewolucji organizmów żywych dostarczają aż nadto przykładów, jednak nie dla hierarchicznych, biurokratycznych instytucji.

Dla nich zmiana zawsze jest problemem, wymusza bowiem zmianę utartych schematów funkcjonowania, procedur, metod szkolenia, przesunięcia kadrowe, czasem drastyczną reorganizację i zmianę zadań. Zjawisko „betonu” doskonale znane w polskich służbach mundurowych, nie jest i nie było w skali historii wojska czy policji wyjątkiem. Przykładów dostarcza historia jednostek specjalnych, bardzo długo w wielu armiach traktowanych przez generalicję jako swoiste „zło konieczne”.

Trzecim czynnikiem jest rywalizacja pomiędzy służbami i formacjami. Każda służba państwowa jest grupą interesu. Każda dąży do uzasadnienia swojego istnienia i przydatności, jeśli jest ku temu sposobność, dąży do rozszerzenia swoich kompetencji (i powiększenia budżetu) a w idealnej sytuacji – najchętniej winą za porażki obarczyłaby inne struktury. To może sprawiać, że w sytuacji kryzysowej, nastąpi mechanizm ucieczki (skoro sytuacja jest ryzykowna, niech ryzykuje ktoś inny) albo nadmiernej reakcji (by odnieść sukces przed innymi).

Przenosząc te mechanizmy na jednostki specjalne, nietrudno dostrzec zjawiska i sytuacje, które już się zdarzały, zarówno w Polsce, jak i w innych państwach. W historii jednostek specjalnych, a zwłaszcza przeznaczonych do walki z terrorystami widoczne są konsekwencje takich zjawisk. Znane są przypadki w których nie podjęto działań, w tym operacji ratowania zakładników w obawie przed porażką (vide długa amerykańska trauma po katastrofie operacji „Eagle Claw”), znane są przypadki w których wymuszano podjęcie działań przez nieprzygotowane siły, lub jednostki lepiej przygotowane do określonego rodzaju operacji były, z powodu rywalizacji pomiędzy służbami, pomijane. Można tu przywołać ponownie operację w Iranie w roku 1980, tragedię w Monachium w roku 1972 czy katastrofy jakie dwukrotnie stały się udziałem egipskich sił specjalnych. W Polsce jak dotąd nie miał - na szczęście - miejsca tak tragiczny w skutkach kryzys.

Istnieje szereg sposobów, pozwalających na ograniczenie negatywnych zjawisk w systemie kierowania. Doświadczenia innych państw, zwłaszcza amerykańskie, pokazują że można stworzyć mechanizmy zachęcania a w razie potrzeby wymuszania współpracy. Nie jest niczym nowym prowadzenie wspólnych szkoleń, tworzenie faktycznie połączonych struktur i innych mechanizmów współpracy. Nie jest niczym niezwykłym promowanie inicjatywy w działaniu a nawet nagradzanie za działania efektywne ale ryzykowne, nawet łamiące dotychczasowe zasady. Jednak wszystko jest w ostatecznym rozrachunku, wynikiem panującej w danej służbie czy strukturze kultury organizacyjnej i właściwego, racjonalnego postrzegania ryzyka i inicjatywy przez przełożonych. To niestety, w Polsce zbyt często jest rzadkością.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!