Lekcje kosmosu

Lot majora Jurija Gagarina był elementem wojny, nie „gorącej” ale „zimnej” rywalizacji pomiędzy mocarstwami. Wyścig kosmiczny miał wymiar praktyczny. Statek Wostok oprócz wersji załogowej, miał także wersję bezzałogową, służącą do prowadzenia rozpoznania. Rakieta nośna była wariantem międzykontynentalnego pocisku balistycznego. Podbój przestrzeni kosmicznej miał pozwolić na umieszczenie tam systemów rozpoznania, łączności, wreszcie uzbrojenia.

Najważniejsze jednak były względy polityczne i psychologiczne. Początek lat sześćdziesiątych to okres lęku Zachodu przed radzieckim potencjałem rakietowym. Pierwszy satelita został umieszczony na orbicie przez Związek Radziecki, co dla Amerykanów było nie tylko porażką. Było wręcz upokorzeniem.

Stany Zjednoczone lat pięćdziesiątych nie przypadkowo do dziś są obiektem tęsknoty konserwatystów. Było to państwo zasobne, o kwitnącej gospodarce, rosnącej w siłę klasie średniej. Armia i służby specjalne kilkakrotnie już zdążyły odnieść sukces w powstrzymywaniu komunizmu na całym świecie. Silne wydawały się kulturowe podstawy tego społeczeństwa. Radzieckie sukcesy kosmiczne wydawały się podważać całość amerykańskiej potęgi.

Amerykanie nie mogli nie zareagować. Już w 1958 roku utworzono agencję rządową odpowiedzialną za program kosmiczny – NASA. Zwielokrotnione zostały środki na edukację, zwłaszcza w zakresie nauk ścisłych i technicznych. Podjęto prace nad amerykańskim załogowym programem kosmicznym. Ale mimo że pierwszy lot kosmiczny wykonano już 5 maja 1961 roku, to był to lot balistyczny. Pierwszy amerykański lot orbitalny nastąpił dopiero rok po radzieckim.

Zarazem, już 25 maja 1961 roku John F. Kennedy w orędziu do Kongresu wyznaczył strategiczny cel programu kosmicznego. Lądowanie człowieka na Księżycu i bezpieczny jego powrót, co miało nastąpić przed rokiem 1970.

Z perspektywy strategicznej, to był pierwszy i najważniejszy sukces w tym wyścigu. Zamiast „zaledwie” ścigać się z Rosjanami o pierwszeństwo w cząstkowych osiągnięciach, Kennedy wyznaczył cel długofalowy, o niezwykłej sile oddziaływania.

Księżyc to idealny przykład celu odległego, ale uchwytnego, czytelnego dla każdego człowieka, dla każdego podatnika, wszak każdy widzi Księżyc i jest to powszechnie rozpoznawalne, choć pozornie nieosiągalne miejsce. Lot tam oznaczał więc spełnienie marzeń snutych od wieków.

Za takimi psychologicznymi i emocjonalnymi motywami kryły się inne, bliższe zimnej racjonalnej kalkulacji. Wezwanie do lotu na naturalnego satelitę Ziemi, rzucone w chwili gdy Amerykanie ledwo zdążyli wyekspediować astronautę w krótki lot balistyczny nawet wielu pracownikom NASA wydawało się nadmiernym optymistyczne.

To jednak oznaczało, że całość programu lotów załogowych zostanie podporządkowana jednemu celowi. Dla lotu na Księżyc trzeba było zbudować odpowiednio silne – w porównaniu z istniejącymi w roku 1961 – potężne rakiety nośne. Należało rozwiązać podstawowe problemy, jak nawigacja i manewrowanie statkiem kosmicznym na orbicie. Trzeba było poradzić sobie z wyjściem człowieka w próżnię, zbadać Księżyc sondami bezzałogowymi by jak najdokładniej poznać tamtejsze warunki i wybrać dogodne miejsca lądowania.

Wysiłek ten został podjęty, właśnie dlatego że było to trudne. Tak dosłownie sformułował to Kennedy w jednym z przemówień wygłoszonym w 1962 roku. To był cel który miał skonsolidować amerykański potencjał intelektualny i przemysłowy. Program kosmiczny oznaczał inwestycje w naukę, w przemysł lotniczy i kosmiczny, w postęp w zakresie elektroniki i telekomunikacji. Bezpośrednio przy programie kosmicznym pracowały dziesiątki tysięcy ludzi, setki tysięcy pracowały dookoła niego, rozwijały się uczelnie, ośrodki badawcze oraz przemysł. Najważniejszą korzyścią był kapitał ludzki. Program kosmiczny przyciągał najwybitniejszych ludzi, pilotów, inżynierów i naukowców.

Sukces, jakim było lądowanie na Księżycu 21 lipca 1969 roku i pięć kolejnych lądowań nie byłby możliwy gdyby nie wysiłek i odwaga ludzi pracujących przy programie i zbiór doświadczeń nabytych przez dekadę pracy. Mimo że załoga Apolla 1 zginęła podczas treningu naziemnego a lot Apolla 13 przekształcił się w walkę o ocalenie życia załogi, to nawet te porażki nie zahamowały programu – wręcz przeciwnie. Każda porażka, a było ich niemało, nawet tragedia nie była traktowana jako powód do szukania winnych, wzajemnych rozliczeń i niekończących się śledztw.

Obraz programu Apollo podczas jego finałowej, księżycowej fazy, jaki wyłania się ze wspomnień astronautów, kontrolerów misji, inżynierów jest biegunowo odmienny. Normą było ponoszenie własnej odpowiedzialności zarówno za sukcesy i porażki, akceptowane było ryzyko, ale oparte na racjonalnych kalkulacjach, nie było błędem przyznanie się do własnej niewiedzy – ale pod warunkiem że będą wyciągnięte z tego wnioski. Pożądane było stałe podnoszenie stanu swojej wiedzy i umiejętności. Jeden z szefów kontroli misji, Gene Kranz w emocjonalnej mowie wygłoszonej do kontrolerów po tragedii Apolla 1 podsumował te cechy jako „solidność i fachowość”.

Dzięki tej mentalności, swoistemu espirit de corps, udało się nie tylko opanować kryzys podczas misji Apolla 13, ale także doprowadzić do pomyślnego końca wszystkie pozostałe, mimo że w przynajmniej dwóch, istniało poważne zagrożenie ich niepowodzenia. Apollo 11 wylądował na Księżycu pomyślnie, dlatego że w czasie ostatniej symulacji wychwycono problem z interpretacją alarmów komputera lądownika. Podczas startu Apolla 12 wyładowanie atmosferyczne zakłóciło pracę instalacji elektrycznej i tylko dzięki niestandardowemu rozwiązaniu jakie w ciągu sekund zaproponował jeden z kontrolerów, John Aaron misja nie została przerwana.

Można więc śmiało powiedzieć, ze podczas lotów na Księżyc, zarządzanie kryzysowe było wręcz wzorowe. Nie było w nim cudownych recept i magicznych zaklęć, jedynie szeroki zasób wiedzy i umiejętności korzystania z niej. Mimo wyraźnej i jasno określonej pozycji jaką w systemie kierowania misją zajmowała załoga statku oraz szefowie kontroli lotu, nie był to system nadmiernie scentralizowany, a wpływ wyższych szczebli administracji NASA na tok misji był ograniczony.

Kontrastuje to z innymi podobnymi programami. Radziecki załogowy program księżycowy nie wyszedł poza fazę prób, a program bezzałogowy odniósł ograniczony sukces. Realizowany był także mniejszymi środkami i w warunkach wewnętrznych sporów. NASA po zakończeniu misji księżycowych nie miała nowej, strategicznej misji do wypełnienia i w ciągu kolejnych dekad, mimo licznych sukcesów brak jednego konkretnego celu – jak załogowy lot na Marsa – jest wyraźny.

Także w sferze poza kosmicznej widać konsekwencje braku wizji i motywacji ludzi tworzących daną strukturę lub program są widoczne. Wystarczy wspomnieć operację „Eagle Claw” która zakończyła się katastrofą między innymi z powodu zbyt rozbudowanej struktury dowodzenia, niewystarczającego przygotowania operacji pod wieloma względami i skomplikowanego planu.

W latach dziewięćdziesiątych, amerykańskie służby specjalne wielokrotnie rozważały uderzenie w Al-Kaidę i prowadziły przeciwko tej organizacji aktywne działania wywiadowcze, ale brak jednej wizji, długoterminowej strategii, obawa przed politycznymi kosztami porażki przesądziły o biernym czekaniu na, jak się okazało tragiczny w skutkach zamach.

Z drugiej strony, sukcesy jakie amerykańskie siły specjalne odniosły w minionych kilku latach, w tym szereg trudnych operacji ratowania zakładników, operacja zabicia ben-Ladena, sukcesy odniesione w walce z Al-Kaidą w Iraku, to efekt wielu lat budowy efektywnych struktur, zmian systemu myślenia, nakierowanego na efekt działań połączonych a nie na interes rodzajów sił zbrojnych, to także lata stabilnego selekcji i szkolenia kadr a także nauki na błędach.

Także w przypadku Polski, można łatwo odszukać przykłady struktur i jednostek w których strategiczna wizja, która zdołała przyciągnąć ludzi szczególnie zmotywowanych i przygotowanych do wykonywania trudnych zadań. Trzeba przy tym pamiętać że jedną z żelaznych zasad w bezpieczeństwie – a zwłaszcza jednostkach specjalnych – jest to że ludzie są ważniejsi niż sprzęt

Niestety, znane są także przypadki, gdy o tym się zapomina. Gdy pozwala się na brak długoterminowej wizji, gdy toleruje się niekompetencję i brak rozwoju, gdy jedyna selekcja kadr to selekcja negatywna, a decydenci wolą nie robić nic niż ryzykować błąd, gdy przyznanie się do błędu lub niewiedzy to samooskarżenie się – to taka sytuacja jest katastrofą i nie jest pytaniem czy do niej dojdzie, ale kiedy.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!