Asymmetric Warfare Group

Jedną z wielu misji (kategorii niekinetycznej) wojsk specjalnych jest doradztwo, ukierunkowywanie i szkolenie lokalnych sił sojuszniczych, w tym partyzanckich, przede wszystkim w zakresie działań niekonwencjonalnych. AWG wypełnia podobne zadania, z tą różnicą, że w jednostkach konwencjonalnych wojsk własnych, przygotowując je do wyzwań konfliktu asymetrycznego, z przeciwnikiem stosującym działania nieregularne. Oddział bierze swój początek z utworzonego w czasie konfliktu w Iraku zespołu Army IED Task Force, o węższej specjalizacji.

Powstał on w celu pilnego wypracowania środków zaradczych, które pomogłyby zwiększyć zdolność pododdziałów US Army i USMC do unikania, neutralizowania i zwalczania ataków z użyciem improwizowanych urządzeń wybuchowych (IED – Improvised Explosive Device). Amerykańskie siły zbrojne, dysponujące olbrzymim potencjałem do zapewnienia przewagi na konwencjonalnym polu walki, okazały się bowiem bardzo słabo przygotowane do walki z przeciwnikiem, który przeszedł do działań nieregularnych o charakterze terrorystycznym. Około połowę wszystkich strat ponoszonych w tym czasie przez Amerykanów w Iraku (OIF – Operation Iraqi Freedom) i Afganistanie (OEF – Operation Enduring Freedom) stanowiły ofiary wybuchów IED.

Stojący na czele zarządu operacyjnego (G3) US Army gen. Richard Cody wydał w związku z tym, w październiku 2003 r., rozkaz utworzenia złożonego ze specjalistów zespołu zadaniowego do skoordynowania wszelkich wysiłków mogących zmienić ten stan rzeczy. IED Task Force zdołał możliwie szczegółowo rozpoznać problem, zebrać z zaangażowanych w operacje afgańską lub iracką jednostek doświadczenia i spostrzeżenia dotyczące ataków IED oraz wszelką przydatną wiedzę z innych źródeł, a następnie dopomógł przekuć to we wdrożenie ulepszeń w środkach ochrony osobistej i pojazdów, technologii (systemy wykrywania IED, zagłuszania impulsów radiowych inicjujących ich wybuch, itp.), odpowiednich procedur działania, dowodzenia i szkoleń. W efekcie straty spowodowane IED spadły o ponad 30% i to mimo wzrostu częstotliwości ich użycia przez przeciwnika na teatrze działań.

Skuteczność misji IED Task Force zachęciła dowództwo US Army do rozwinięcia tego zespołu w organ działający już nie tylko w jej ramach, ale na rzecz także pozostałych rodzajów wojsk i wspólnie z nimi (jako Joint IED Defeat Integrated Process Team – IPT). Ponieważ siły amerykańskie, uwikłane w konflikty o charakterze asymetrycznym, potrzebowały recepty na wiele nowych dla nich problemów, nie tylko związanych z atakami bombowymi, w oczywisty sposób pojawił się pomysł, by stworzyć na podobieństwo tamtego zespołu większą formację, o szerszym przeznaczeniu. W styczniu 2004 r. szef G-3 zarządził utworzenie pułku, wstępnie nazwanego Asymmetric Warfare Regiment, który miał działać w podobny sposób, wypracowując w szybkich procesach rozwiązania zwiększające efektywność przeciwdziałania przyszłym zagrożeniom przez pododdziały wojsk lądowych. Jednostka została zorganizowana w styczniu 2005 r. w Fort Meade w stanie Maryland, jako Asymmetric Warfare Group, podporządkowana zarządowi operacji i planowania sztabu US Army za pośrednictwem 20th SUPCOM (Support Command – skupia się na zagrożeniach CBRN i najniebezpieczniejszymi materiałami wybuchowymi).

Obecnie podlega bezpośrednio czterogwiazdkowemu generałowi, który kieruje Dowództwem Wyszkolenia Sił Lądowych (US Army Training and Doctrine Command – TRADOC) i znana jest jako „ramię operacyjne” TRADOC. Liczy 377 żołnierzy i pracowników kontraktowych pod dowództwem pułkownika Patricka J. Mahaneya Jr., a podzielona jest na dowództwo i sztab oraz cztery szwadrony, na czele których stoją oficerowie w stopniu podpułkownika.

Dwa z nich (Able squadron i Baker squadron) to szwadrony operacyjne, zapewniające rotację personelu, dzięki którym AWG może prowadzić nieprzerwanie długotrwałe działania w rejonach konfliktów asymetrycznych. Szwadron Charlie zajmuje się prowadzeniem selekcji i szkoleniem, natomiast Dog odpowiada za wdrażanie koncepcji wypracowanych przez członków pierwszych dwóch, koordynuje prace nad ulepszaniem sprzętu z kierownikami projektów oraz komórkami armii odpowiedzialnymi za zamówienia. Każdy szwadron dzieli się na trzy plutony (troops), dowodzone przez majorów.

Zadania AWG to:

• przekazywanie wyższym dowódcom kluczowych spostrzeżeń „z terenu” i informacji, pozwalających im podejmować właściwe decyzje co do kierunków doskonalenia wyposażenia oraz szkolenia wojsk, w celu jak najlepszego i szybkiego przygotowywania ich na nowe zagrożenia, podnoszenia odporności i skuteczności;
• stymulowanie w tym samym celu działań adaptacyjnych i innowacyjnych w armii;
• zapewnianie na teatrze działań bojowych pomocy doradczej dowódcom US Army i sił połączonych, w celu zwiększenia skuteczności bojowej jednostek operacyjnych oraz ich reagowania na zagrożenia asymetryczne;
• pomoc w identyfikacji niezbędnych do tego i najbardziej celowych ulepszeń, w ich szybkim i właściwym przygotowaniu, a następnie wdrażaniu takich (materialnych i niematerialnych) rozwiązań zaradczych o charakterze ofensywnym i defensywnym;
• wspieranie dowódców liniowych w rozwijaniu umiejętności adaptowania do prowadzonych operacji bojowych i programów szkolenia przydatnych elementów, określanych dzięki zdolności szybkiej identyfikacji słabych stron przeciwnika.

W praktyce polega to najpierw na kierowaniu zespołów rozpoznawczo-doradczych na wybrany teatr działań – w ostatnich latach przede wszystkim do Afganistanu – by z bliska przyjrzały się, z jakimi problemami borykają się amerykańskie i sojusznicze wojska. Szwadrony operacyjne mogą wysłać do ich sztabów i jednostek liniowych jednocześnie nawet

30 specjalistów, zazwyczaj pracujących po dwóch: doświadczony podoficer starszy (master sergeant lub sergeant major) w służbie czynnej i „cywilny” pracownik kontraktowy, z reguły były żołnierz o podobnym stopniu i doświadczeniu. Dołączają do wybranych jednostek często już na etapie ich przygotowania do misji zagranicznej, a następnie towarzyszą pododdziałom podczas działań bojowych w terenie. Gromadzą więc swe obserwacje i opinie nie zza biurka, lecz z pierwszej ręki, bezpośrednio uczestnicząc dzień po dniu, w przerzutach, przemarszach, patrolach, wymianach ognia, itd.

Rozmawiają z żołnierzami pododdziału i dowódcami wszystkich szczebli, mając pełny wgląd w ich procesy decyzyjne. Ich obecność nie służy jednak kontrolowaniu i wystawianiu ocen. Oceniają poszczególne sytuacje i konkretne działania obu stron w sposób umożliwiający im tylko zgromadzenie wiedzy na potrzeby zgodne z dewizą jednostki: Think-Adapt-Anticipate (myśl-dostosowuj-wybiegaj w przód). Chcą wiedzieć, w jaki sposób coś zostało zrobione przez własnych żołnierzy i przez przeciwnika, jaka taktyka, jakie techniki i procedury były lepsze w określonych sytuacjach, co się sprawdza, a co nie – od drobnych elementów wyposażenia osobistego, po taktykę i środki zastosowane przez ogół zaangażowanych w akcję sił. Wcześniejsze doświadczenie bojowe doradców z AWG pozwala im nie tylko na umiejętne wychwytywanie rzeczy istotnych i ich trafne, obiektywne ocenianie, ale także udzielanie na bieżąco wielu wartościowych rad żołnierzom i dowódcom, by byli skuteczniejsi.

Zebraną wiedzę przekazują w formie analitycznych raportów, z wnioskami i propozycjami odpowiednich zmian, do specjalistów z zespołu Integrated Solutions Team szwadronu Dog i dowództwa AWG w Fort Meade. Tam, na ich podstawie powstają opracowania traktujące poruszane aspekty z makroperspektywy, dające szerszy obraz tego, jak wyglądają interakcje wojsk amerykańskich z asymetrycznym przeciwnikiem. Ich wartość jest tym większa, że członkowie zespołów operacyjnych jednostki potrafią, dobrze poznając przeciwnika, myśleć jak on, a przez to ująć także jego punkt widzenia na różne sprawy i tym samym trafnie prognozować, jakimi metodami będzie działał, jak reagował, w jakim kierunku zmierzał. Wykorzystując to wszystko, a także bazując na najnowszych doniesieniach wywiadowczych, AWG rewiduje stosowane przez amerykańskie jednostki procedury, taktykę i wyposażenie, wskazując obszary zmian. Nie jest to bynajmniej częsty przypadek „pisarstwa do szuflady” pro forma, ponieważ dowództwo US Army potrafi docenić potrzebę i efekty działań AWG, nadając im w priorytetowy sposób dalszy ciąg.

Opisane działania jednostki mają na celu przetworzenie zebranej wiedzy na kreatywne rozwiązania, które jak najszybciej zostaną przekazane w odwrotnym kierunku. Nie zawsze jednak musi ona przy tym odgrywać główną rolę w znajdowaniu takich rozwiązań. Najogólniej rzecz ujmując, jej zadanie to integrowanie i transfer wiedzy. Może np. okazać się, że czasami wcale nie trzeba czegoś wymyślać, bo zostało to już zrobione, lecz w armii, jak w wielu dużych instytucjach, niejednokrotnie mamy do czynienia z problemem opisywanym przysłowiem „nie wie lewica, co czyni prawica”. Rzutcy dowódcy, często z własnej inicjatywy lub zmuszeni sytuacją, próbują znaleźć i znajdują rozwiązanie jakiegoś problemu, ale muszą nie tylko je wymyślić, lecz jeszcze sprawdzić jego słuszność w praktyce, a następnie potwierdzić regułę. Być może zupełnie niepotrzebnie, bo inna jednostka przeszła już taką drogę. AWG zajmuje się więc również zbieraniem i przekazywaniem doświadczeń, by przekuć indywidualne pomysły w sukces grupowy, a jej zaletą jest to, że ma pełniejszy obraz wielu spraw, niż miał ktokolwiek wcześniej. Odwiedzając różne jednostki podczas ich treningów oraz operacji bojowych, zespoły doradcze mogą zobaczyć, że coś sprawdziło się już w jednym miejscu i po przeanalizowaniu, przekazać to w inne.

Z jednej strony rejestrują, że w którejś jednostce określone rzeczy świetnie funkcjonują, z drugiej – wiedzą, że inna może natknąć się na podobne problemy i można jej pomóc, szybko przekazując doświadczenia tej pierwszej. Bywa, że chodzi o rzeczy znane, ale gdzieś już z różnych powodów zapomniane, czyli tzw. syndrom CRS (Can’t Remember, Shit!). Rolą AWG jest więc na równi gromadzenie, co upowszechnianie istotnej wiedzy. Ma przy tym o wiele większe możliwości niż inne struktury, a to dzięki ułatwionemu dostępowi do różnych szczebli armii. Jednego dnia doradcy włączają się w patrol drużyny czy plutonu piechoty, współpracując z dowodzącymi w nich sierżantami, dwa dni później zaś uczestniczą w brifingu z generałem i mogą przekazać mu nie tylko to, co widzieli na tymże patrolu, ale i podczas innych w jego sektorze.

W terenie mogą przepytywać nawet poszczególnych żołnierzy o opinie o sprzęcie i wyposażeniu czy uwagi lub propozycje zmian w nim – ci sami członkowie AWG lub ich koledzy z zespołu przekażą te oceny dostawcom i wykonawcom sprzętu, jako podpowiedzi, co mogą poprawić. Teoretycznie podobnie działał już wcześniej Center for Army Lessons Learned (CALL), zbierający opinie o uzbrojeniu, wyposażeniu i działaniach, ale dopiero żołnierze i „kontraktorzy” z AWG rozpoznają wszelkie tematy osobiście „w polu”. Jednostka ta, statutowo uprawniona do kierowania specjalistów do najmniejszych komórek oddziałów liniowych w strefach działań bojowych oraz do konstruktorów czy decydentów, potrafi znacząco wpłynąć na szybkość wdrażania różnych pomysłów modernizacyjnych.

Zajmuje się zarówno sprawami materii, jak i niematerialnymi. Szwadron Baker, odpowiedzialny za operacje techniczne, skupia się na tych pierwszych, inicjując proces zmian i dostosowywania wyposażenia do potrzeb użytkujących go żołnierzy, od kół zapasowych po najbardziej efektywne tłumiki dźwięku do broni. Doradcy z tego zespołu wspomagają poszukiwania sposobów, np. na zmniejszanie masy ekwipunku osobistego, nie tylko przez wdrażanie lżejszych, nowocześniejszych elementów, ale również wypracowanie z dowódcami najodpowiedniejszych zestawów do różnych rodzajów i warunków działania, by żołnierz zabierał wyłącznie to, co niezbędne. Tymi dwiema drogami AWG udało się doprowadzić w ciągu pół roku do obniżenia o 1/5 masy wyposażenia żołnierzy operujących w Afganistanie. To dopiero doradcy z tej jednostki przeforsowali zastąpienie stosunkowo ciężkich ukm M240 w oddziałach konwencjonalnych, walczących w górach na północy tego kraju, lżejszymi rkm Mk 48 i Mk 46 (Minimi), używanymi dotąd tylko przez siły specjalne. Przyczynili się również do powstanie lekkiej wersji ukm M240L.

Able (Tactical Operations) squadron zajmuje się natomiast doskonaleniem i dopasowywaniem taktyki oraz procedur do asymetrycznego pola walki i skutecznego oddziaływania na zidentyfikowane czułe punkty przeciwnika. Razem i dzięki rozwijaniu szerokich powiązań z różnymi komórkami sił zbrojnych oraz organizacjami związanymi z pokrewnymi dziedzinami, pracują zaś nad kompleksowym wykorzystaniem wiedzy, technologii i właściwego szkolenia do jak najskuteczniejszego przeciwdziałania obecnym i przyszłym zagrożeniom asymetrycznym.

Już w 2006 r., dzięki wprowadzeniu specyficznych metod targetingu, podwyższenia tzw. świadomości sytuacyjnej oraz pewnym modyfikacjom taktyki i technik działań patrolowych, plus nowym elementom wyposażenia, dopomogli zmniejszyć straty powodowane w Iraku głównie przez IED. Nie mniej istotny był wkład AWG w wypracowanie doktryny przeciwpartyzanckiej „Attack the network”, uczącej, jak skutecznie rozbijać zakonspirowane struktury. W serii ćwiczeń taktycznych zorganizowanych w FOB Sharana, w afgańskiej prowincji Paktika, zespoły doradcze jednostki dopomogły udoskonalić konwencjonalnym oddziałom amerykańskim i lokalnym siłom bezpieczeństwa umiejętności walki w zabudowaniach. Inne uczyły, jak tworzyć tzw. Counter-Strike Task Force, umiejętnie reagujące na zaskakujące moździerzowe ostrzały wysuniętych baz operacyjnych przez przeciwnika. Najnowsza inicjatywa AWG to szkolenie w Fort Bliss, w Teksasie, piechoty w zakresie penetrowania i opanowywania podziemnych obiektów – od tuneli i jaskiń, po hangary lotnicze.

Sukcesy AWG to wynik przede wszystkim kompletowania składu grupy z indywidualności, reprezentujących idealny miks doświadczeń i umiejętności. Nie bez przyczyny powstała ona na podstawie ludzi wywodzących się głównie z sił specjalnych (np. obecny dowódca D sqn ppłk Michael Richardson to były żołnierz 10. Special Forces Group oraz 1. Special Warfare Training Group). Przyciągają one i dobierają inteligentnych, lubiących wyzwania żołnierzy, którzy potrafią być samodzielni w działaniu i myśleć niekonwencjonalnie. Mimo intensywnego ćwiczenia standardowych procedur operacyjnych, wymaga się od nich nie wykonywania schematów, lecz elastycznego podejścia, znajdowania własnych sposobów rozwiązywania problemów oraz doskonalenia technik i metod.

To zresztą przecież siły specjalne mają największe doświadczenie w działaniach niekonwencjonalnych i radzeniu sobie z nietypowymi sytuacjami, a takie cechują konflikty asymetryczne, gdzie przeciwnikiem nie są wojska regularne, postępujące według ogólnie przyjętej, a więc przewidywalnej taktyki. Komandosi są także bardziej przyzwyczajeni do pewnej swobody w konfigurowaniu i „dopracowywania” swych narzędzi pracy (broń, ekwipunek), by jak najlepiej spełniały swoją funkcję, czy też do szukania lepszych wzorów. To uczy zdrowego krytycyzmu przy ocenianiu przydziałowego sprzętu oraz umiejętności dostrzegania możliwości ulepszeń. Stąd też siły specjalne regularnie odgrywają rolę pionierów we wprowadzaniu różnych nowości. Współczesne konflikty asymetryczne nie mają nic wspólnego z dawnymi, wielkimi polami bitew – walka przenosi się w najtrudniejsze środowiska (lasy, góry, tereny zurbanizowane), a w związku z tym – mimo nieocenionego wsparcia nowoczesnej techniki – znów rośnie rola żołnierza i małych pododdziałów, indywidualnych umiejętności bojowych oraz wynikającego z tego przykładania wagi do jak najlepszego wyposażenia osobistego. To nic nowego dla żołnierzy sił specjalnych, dlatego tak dobrze sprawdzają się w szwadronach operacyjnych AWG.

W ich wcześniejszej służbie oczywisty element stanowiło również omawianie po każdej akcji szczegółów, które zadecydowały o plusach i minusach jej przebiegu. To wyrabia analityczne podejście i zdolność do obiektywnego oceniania działań własnych, kolegów i przeciwnika, przydatne podczas pracy w zespołach doradczych AWG. Większość komandosów ma też za sobą praktykę w szkoleniu, doradzaniu i mentoringu w ramach misji MA (Military Assistance) oraz UW (Unconventional Warfare), co stanowi cenne przygotowanie do dołączania, w ramach zespołów doradczych, do różnych jednostek konwencjonalnych. I w końcu to jednostki specjalne mają najwyższy wskaźnik skuteczności w zwalczaniu przeciwnika asymetrycznego, któż więc, jeśli nie żołnierze tych oddziałów, miałby lepiej rozpoznawać zagrożenia z jego strony oraz wspomagać wojska regularne w walce z nim?

Oczywiście, siły specjalne operują w odmienny sposób niż duże pododdziały wojsk regularnych, więc nie można przenosić wszelkich wzorów znanych ich żołnierzom na grunt np. kawalerii pancernej. Niemniej jednak, byli komandosi mają bardzo dobre przygotowanie do służby w AWG i unikalną perspektywę ocen. Obecnie sporo nowych żołnierzy w tej grupie wywodzi się również z innych jednostek US Army, tworząc z kolegami z sił specjalnych, dzięki wniesieniu innych doświadczeń i spojrzeń na różne sprawy, jeszcze efektywniejsze i bardziej elastyczne zespoły doradcze.

Każdy kandydat do służby w AWG musi spełnić szczególne wymagania oceniane, podobnie jak w siłach specjalnych, m.in. podczas selekcyjnego trybu naboru. Grupa szuka ludzi ze znaczącym doświadczeniem wojskowym i bojowym, wiedzą z zakresu historii wojskowości, ekspertów z dobrymi umiejętnościami komunikacyjnymi, obdarzonych wyobraźnią, pomysłowych, potrafiących rozwiązywać problemy, myśleć krytycznie, innowacyjnie i nieszablonowo. Oto dlaczego konieczne jest organizowanie selekcji, zazwyczaj dwa razy w roku. Wymagania formalne to certyfikat dopuszczający do pracy z informacjami ściśle tajnymi, stopień sierżanta, a w przypadku oficera od kapitana do podpułkownika co najmniej roczny staż na stanowisku dowódczym. Podoficer kandydujący na stanowiska w szwadronach operacyjnych musi mieć minimum dwuletnie doświadczenie dowódcze.

Ponieważ praca w AWG ma, mimo towarzyszenia oddziałom bojowym na polu walki, charakter umysłowy, wymagania fizyczne nie są wysokie (standardowy test sprawnościowy armii APFT), a więcej uwagi poświęca się aspektom mentalnym. Do jednostki dostaje się z reguły nie więcej niż 35% spośród chętnych. Zakwalifikowani podpisują trzyletni kontrakt jako Operational Advisor, godząc się na kierowanie w rejony działań bojowych w ramach zespołów Forward Operations Cell, lub obejmują stanowiska w pododdziałach wsparcia i sztabowe. Nabór do „wsparcia” może być organizowany w Fort Meade nawet co miesiąc i trwa trzy dni. Kandydaci do szwadronów operacyjnych przechodzą tygodniową selekcję organizowaną w marcu lub wrześniu w Fort AP Hill, w Wirginii, po której przychodzi czas na trzymiesięczne szkolenie podstawowe OATC (Operational Advisor Training Course), przygotowujące do roli doradcy operacyjnego. Selekcja obejmuje m.in. ćwiczenia scenariuszowe z rozwiązywaniem różnych problemów przy średnich obciążeniach fizycznych (7–10 mil marszów z 15-kilogramowym plecakiem dziennie) oraz przesiewowe testy i badania psychologiczne.

Następnie nowy personel AWG uczestniczy w pięciomiesięcznym kursie doskonalącym m.in. umiejętności komunikacyjne i krytyczne myślenie, po czym do końca roku kontynuuje specjalną edukację, stawiającą nacisk na niekonwencjonalne myślenie i kreatywność w znajdowaniu rozwiązań. W każdym kwartale AWG organizuje 10-dniowy, intensywny kurs Asymmetric Warfare Adaptive Leader Program, na którym przedstawiciele innych jednostek nabywają umiejętności „odnajdywania” się w nowych warunkach zagrożeń asymetrycznych.

AWG to interesujący i pouczający przykład stworzenia w armii struktury, która otrzymała – przy rzeczywistym wsparciu na najwyższym szczeblu – możliwości sprawnego i szybkiego identyfikowania istotnych potrzeb jednostek oraz ich właściwego zaspokajania, w celu stałego i przewidującego podnoszenia ich skuteczności. Ale także przykład twórczego wykorzystania byłych żołnierzy sił specjalnych i przekładania ich doświadczeń na wojska konwencjonalne.

Konflikt asymetryczny

Konflikt asymetryczny – definiowany jako starcie dwóch odmiennych typów organizacji, sposobów myślenia i działania, a nawet sposobów życia i wartości. Wynika nie tylko ze niewspółmiernej różnicy potencjałów (liczebności, technologii, wyszkolenia) – raczej sposobów działania, niż wielkość użytych sił. Przeciwnik asymetryczny dąży do takiego rozegrania konfliktu, by druga strona nie mogła wykorzystać swej przewagi (technologicznej, liczbowej) ze względów taktycznych, technicznych, zasad moralnych (samoograniczeń etycznych, politycznych, społecznych).

Działania asymetryczne

Działania asymetryczne – rodzaj działań taktycznych, w których strona przeciwna nie jest zdefiniowana lub jej zdefiniowanie nie jest wystarczające do zastosowania regularnych form walki, gdy strona przeciwna znacząco odbiega poziomem (technologicznym, kulturowym), a angażowane siły i środki są niewspółmierne do rozmachu prowadzonych działań.